Μια επιχείρηση είναι ένας ζωντανός οργανισμός ο οποίος αγωνίζεται να λειτουργήσει και να αναπτυχθεί κόντρα στην εντροπία του συστήματος. Στα πλαίσια της προσπάθειας αυτής, ανταγωνίζεται κάποιους άλλους παρόμοιους οργανισμούς, συνεργάζεται με κάποιους άλλους, παίρνει αποφάσεις, αλλάζει πορεία, κάνει επενδύσεις, εκσυγχρονίζεται, αυξάνει ή μειώνει προσωπικό… Επί της ουσίας δηλαδή μιλάμε για μια συνεχή και αναγκαία μεταμόρφωση μέσα σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον.
Έτσι το πρόβλημα για την επιχείρηση είναι το κατά πόσο είναι ευέλικτη και αφομοιώνει τις αλλαγές που επιχειρεί, εύκολα και γρήγορα. Όταν μιλάμε για ευελιξία και ικανότητα αφομοίωσης εννοούμε κατά πόσο οι απασχολούμενοι στην επιχείρηση μπορούν να ανταποκριθούν στις απαραίτητες αλλαγές και που ίσως είναι το κλειδί της επιτυχίας στον στόχο της επιβίωσης και της ανάπτυξης. Ας πάρουμε ένα παράδειγμα όπου μια επιχείρηση αποφασίζει να αλλάξει μηχανογράφηση. Κατ’ αρχήν η αλλαγή μηχανογράφησης είναι μια σημαντική και δύσκολη απόφαση γιατί αφορά αμεσότατα την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης, επηρεάζει όλα τα τμήματα και απαιτεί την συμμετοχή όλων όσων χρησιμοποιούν το μηχανογραφικό σύστημα. Κατά συνέπεια, η απόφαση αλλαγής αλλά και η επιλογή του νέου συστήματος και του συνεργάτη που θα το υποστηρίξει απαιτεί μεγάλη προεργασία, ξεκάθαρη γνώση των διαδικασιών της επιχείρησης καθώς και ξεκάθαρη άποψη για το ποιος είναι ο στόχος της μηχανογραφικής αλλαγής. Η διαδικασία της απόφασης κανονικά απαιτεί χρόνο, όπως και η διαδικασία μετάβασης στο νέο σύστημα ενώ θα πρέπει να συμμετέχουν οι εργαζόμενοι. Ειδικά το προσωπικό, είναι ένας παράγοντας-κλειδί τόσο για την συνειδητοποίηση, από την επιχείρηση, ότι το παλιό σύστημα δυσκολεύεται να εξυπηρετήσει, όσο και για την απόφαση για το ποιο θα είναι το διάδοχο σύστημα καθώς και το πώς θα γίνει η ομαλή μετάβαση από το παλιό στο νέο. Γενικά δεν είναι καλό το νέο σύστημα να εγκατασταθεί και να λειτουργήσει απότομα και ενώ το προσωπικό έχει λάβει μια εκπαίδευση μερικών ημερών. Ο λόγος είναι ότι το προσωπικό αφ’ ενός δεν καταλαβαίνει την ανάγκη της αλλαγής και την αντιμετωπίζει με αδιαφορία έως και εχθρότητα και αφ΄ ετέρου γιατί το προσωπικό, ακόμα και αν αντιμετωπίζει το νέο σύστημα με καλή πρόθεση, δεν μπορεί να αφομοιώσει τα νέα μηχανογραφικά δεδομένα με σύντομες εκπαιδεύσεις. Το αποτέλεσμα θα είναι ότι το νέο σύστημα, από την στιγμή που θα ξεκινήσει να λειτουργεί, θα αντιμετωπίσει προβλήματα για μεγάλο χρονικό διάστημα που θα μειώνουν την παραγωγικότητα και θα αυξάνουν τον εκνευρισμό μεταξύ των εργαζομένων. Εδώ βλέπουμε ότι αν, γενικά, δεν γίνει η σωστή «εσωτερική πώληση» του νέου συστήματος στο προσωπικό της επιχείρησης, ούτε και η σωστή διαχείριση μετάβασης, το τελικό αποτέλεσμα είναι αρνητικό και μπορεί να χαρακτηρίζεται είτε από αργή προσαρμογή στα νέα δεδομένα είτε, τελικά, ακόμα και από μικρή εκμετάλλευση των δυνατοτήτων του νέου προγράμματος (πχ αν χρησιμοποιούμε το 30% των δυνατοτήτων που έχει ένα πρόγραμμα σημαίνει ότι πιθανότατα έγινε μια λάθος επιλογή).
Ένα άλλο παράδειγμα είναι η εφαρμογή Συστήματος Διαχείρισης Ποιότητας στην επιχείρηση. Τις περισσότερες φορές η απόφαση για εγκατάσταση ενός τέτοιου συστήματος λαμβάνεται από την επιχείρηση ξαφνικά, για λόγους μάρκετιγκ ή για δυνατότητα συμμετοχής σε διαγωνισμούς, και με στόχο να πάρει την πιστοποίηση εντός 1-2 μηνών. Προφανώς το προσωπικό δεν αντιλαμβάνεται τον λόγο αυτής της απόφασης και συμμορφώνεται με τις απαιτήσεις του ΣΔΠ με δυσκολία, άρνηση και καχυποψία. Στην πορεία, δε, το πιθανότερο είναι να μην εφαρμόζεται το σύστημα καθόλου λόγω «φόρτου εργασίας» ή και από ξεκάθαρη αντίθεση!
Και εδώ παρατηρούμε μια έλλειψη προσπάθειας «εσωτερικής πώλησης» του ΣΔΠ στο προσωπικό. Η απόφαση εγκατάστασης του ΣΔΠ λαμβάνεται ερήμην του προσωπικού και η εφαρμογή του επιβάλλεται χωρίς προσπάθεια ουσιώδους ενημέρωσης του. Έτσι οι εργαζόμενοι το μόνο που αντιλαμβάνονται είναι ότι θα έχουν μια επιπλέον υποχρέωση: να συμπληρώνουν κάθε τόσο κάποιες φόρμες και ερωτηματολόγια.
Μπορούμε να αναφέρουμε και πολλά άλλα παραδείγματα. Να μιλήσουμε, για παράδειγμα, για εφαρμογή κανόνων ασφαλείας εργασιακού χώρου. Θεωρητικά η κατανόηση της αναγκαιότητας τέτοιων μέτρων θα έπρεπε να είναι πολύ πιο εύκολη επειδή η ασφάλεια αγγίζει άμεσα τον κάθε εργαζόμενο. Και όμως! Η αντιμετώπιση είναι και εδώ η ίδια.
Από όλα τα παραπάνω αντιλαμβανόμαστε ότι τελικά η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο συμμετέχουν οι εργαζόμενοι στην εξέλιξή της. Το θέμα είναι κατά πόσο η διοίκηση θεωρεί το προσωπικό έναν απλό, απρόσωπο παράγοντα που απλώς πλαισιώνει τον υπόλοιπο εξοπλισμό και τα προϊόντα ή θεωρεί ότι το προσωπικό αποτελεί ένα ξεχωριστό κεφάλαιο που απαιτεί διαφορετική προσέγγιση.
Γενικά μιλώντας, είναι καλό η διοίκηση να ενημερώνει το προσωπικό για τις όποιες εξελίξεις. Και δεν εννοούμε μόνο για τις περιπτώσεις που αναφέρθηκαν παραπάνω (αλλαγή μηχανογραφικού συστήματος, εγκατάσταση συστήματος διαχείρισης ποιότητας κλπ) αλλά και για πιο απλές και καθημερινές υποθέσεις όπως για παράδειγμα μια νέα συνεργασία με έναν μεγάλο πελάτη, ή μια νέα αντιπροσώπευση κάποιου καινοτόμου προϊόντος. Όταν λείπει αυτού του είδους η εσωτερική επικοινωνία (αμφίδρομη τόσο με κατεύθυνση από την διοίκηση προς το προσωπικό όσο και αντίστροφα από το προσωπικό προς την διοίκηση) μεγαλώνει η απόσταση μεταξύ διοίκησης κα προσωπικού και ενισχύεται η δημιουργία ομάδων (μεταξύ του προσωπικού) που στην συνέχεια τείνουν να διαφοροποιηθούν από το σύνολο. Είναι προφανώς αντιληπτό ότι αυτό είναι αρνητικό για την λειτουργία μιας επιχείρησης γιατί δημιουργεί προβληματικές σχέσεις, μείωση διακίνησης πληροφορίας, έλλειψη ομαδικού πνεύματος, εσωστρέφεια και εν τέλει δυσκολία προσαρμογής σε νέες συνθήκες, και ως εκ τούτου αδυναμία αντιμετώπισης αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον, που είναι και το θέμα με το οποίο ξεκίνησε αυτό το άρθρο.
