Επειδή η φιλοσοφία ενός Σ.Δ.Π. (Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας) δεν γίνεται απόλυτα κατανοητή από τους εν δυνάμει συμμετέχοντες σε αυτό, είτε πρόκειται για εργαζόμενους είτε για την διοίκηση μιας επιχείρησης πρέπει, ο Υ.Δ.Π. να δοκιμάσει διάφορες προσεγγίσεις για να «εκπαιδεύσει» τους συμμετέχοντες. Σε ότι αφορά την διοίκηση της επιχείρησης, θα πρέπει ίσως να προσεγγίσει το Σ.Δ.Π. με «οικονομική» διάθεση ώστε να δώσει στα στελέχη να καταλάβουν το οικονομικό όφελος από την εφαρμογή του Σ.Δ.Π.
Ας δοκιμάσουμε ένα case study για μια εμπορική επιχείρηση με δέκα υπαλλήλους, που προωθεί και πουλάει καταναλωτικά είδη, διατηρεί μικρή αποθήκη χιλίων κωδικών, και διαθέτει πελατολόγιο χονδρικής. Ας δεχτούμε κάποιες συμβάσεις που είναι γενικά αποδεκτές από τις Πωλήσεις, όπως αυτή που λέει ότι ένας δυσαρεστημένος πελάτης μεταφέρει την δυσαρέσκειά του σε άλλους δέκα. Επίσης, ας υποθέσουμε ότι η επιχείρηση εκδίδει 40-50 τιμολόγια την ημέρα με μέση αξία τιμολογίου €200. Τέλος, ας θεωρήσουμε ότι το σύνολο του χρόνου εξυπηρέτησης μιας ζήτησης / παραγγελίας από την στιγμή που θα καλέσει ο πελάτης για να κάνει την ζήτηση μέχρι την στιγμή που η παραγγελία του αποσταλεί από την αποθήκη της επιχείρησης είναι 1½ εργατοώρα και με υποτιθέμενο κόστος εργατοώρας €5, το κόστος μιας παραγγελίας σαν χρόνος απασχόλησης από το προσωπικό είναι €7,5 . Το ίδιο κόστος χρεώνεται και σε διορθωτικές αποστολές σε περιπτώσεις επιστροφών από πελάτες.
Ας εξετάσουμε την ροή εργασίας της επιχείρησης, δηλαδή το κύκλωμα: προμήθεια προϊόντων – αποθήκευση – παραγγελία πελάτη – εκτέλεση παραγγελίας
Η προμήθεια των προϊόντων γίνεται με βάση τις ελλείψεις. Οφείλει δηλαδή το προσωπικό αποθήκης να ενημερώνει για τα προϊόντα που το στοκ τους μειώνεται επικίνδυνα. Τα είδη λοιπόν αυτά προωθούνται στο άτομο ή τα άτομα που ασχολούνται με τις αγορές, που αρχίζουν τις επικοινωνίες τους με τους προμηθευτές. Μετά τις διαπραγματεύσεις κάνουν την παραγγελία τους την οποία και περιμένουν να φτάσει στην αποθήκη της επιχείρησης. Κατά την εισαγωγή στην αποθήκη, το προσωπικό πρέπει να παραλάβει την παραγγελία και να την τοποθετήσει στα ράφια. Στην συνέχεια οι πελάτες επικοινωνούν και στέλνουν τις ζητήσεις τους, τα άτομα της παραγγελιοληψίας συντάσσουν τις προσφορές, κάνουν τις όποιες διευκρινήσεις / διορθώσεις κλπ με τους πελάτες και εφ’ όσον οι τελευταίοι τις αποδεχτούν μετατρέπουν τις προσφορές σε παραγγελίες. Οι παραγγελίες στέλνονται στην αποθήκη για εκτέλεση και αφού συσκευαστούν τιμολογούνται και αποστέλλονται.
Σε όλη αυτή την διαδικασία μπορούμε να εντοπίσουμε μειονεκτήματα, κάποια από τα οποία είναι;
- Ο εντοπισμός των ελλείψεων μπορεί να έχει προβλήματα. Συγκεκριμένα, ακόμα και αν έχει οριστεί κάποιο άτομο που θα ελέγχει στο τέλος της ημέρας την αποθήκη για ελλείψεις, λάθη μπορεί να γίνουν. Ας πούμε ότι ο έλεγχος θα γίνει μέσα από το μηχανογραφικό σύστημα. Γενικά, αναφορικά με το στοκ, μια παρέκκλιση της πραγματικής αποθήκης κατά 5% από την μηχανογραφική μπορεί να είναι αποδεκτή. Όμως σε πολλές περιπτώσεις το ποσοστό αυτό μπορεί να αυξηθεί περισσότερο (μπορεί, για παράδειγμα, να φτάσει και πάνω από 15%). Εδώ δηλαδή υπάρχει σοβαρή περίπτωση λάθος εντοπισμού ελλείψεων γιατί απλούστατα οι ελλείψεις δεν φαίνονται.
- Η παραλαβή της παραγγελίας είναι μια δύσκολη διαδικασία. Γιατί δεν πρέπει να είναι μόνο ποσοτική αλλά και ποιοτική. Σε περίπτωση παραλαβής προβληματικού προϊόντος πρέπει αυτό να γίνει αντιληπτό κατά την παραλαβή γιατί διαφορετικά αν το προϊόν πάει στο ράφι και πουληθεί στην συνέχεια, ο πελάτης που θα διαπιστώσει πρόβλημα με την ποιότητα θα είναι ένας δυσαρεστημένος πελάτης. Αυτό που μπορεί να γίνει στην περίπτωση αυτή σαν διορθωτική κίνηση είναι να επιστραφεί από τον πελάτη το ελαττωματικό είδος και να αποσταλεί κάποιο καινούργιο χωρίς πρόβλημα. Η περίπτωση των 2 επιστροφών ανά μήνα συνιστά μια ελέγξιμη κατάσταση. Αλλά από 2 και πάνω είναι ένα σοβαρό πρόβλημα. Να πούμε βέβαια ότι οι επιστροφές μπορούν να συμβούν και από άλλες αιτίες όπως η κακή συνεννόηση πελάτη-παραγγελιολήπτη ή ακόμα και λόγω κωλύματος του πελάτη να παραλάβει (είτε γιατί έχει οικονομικό πρόβλημα, είτε γιατί στο μεταξύ έχει βρει κάποια φτηνότερη λύση κλπ)
- Κατά τις ζητήσεις των πελατών μπορεί να προσφερθεί κάποιο είδος που δεν διαθέτει στοκ στην αποθήκη παρά την διαβεβαίωση του μηχανογραφικού προγράμματος. Όταν λοιπόν η προσφορά μετατραπεί σε παραγγελία και σταλεί στην αποθήκη για συλλογή, το προσωπικό της αποθήκης θα διαπιστώσει ότι δεν υπάρχει στοκ (ή δεν υπάρχει επαρκές στοκ, αν έχουν παραγγελθεί πολλά κομμάτια). Τότε θα πρέπει να ενημερωθεί ο πελάτης ότι το στοκ δεν επαρκεί και πότε, αν είναι δυνατόν, θα υπάρχει (πλήρης) διαθεσιμότητα. Αυτή μπορεί να είναι μια αιτία για την οποία μια παραγγελία ακυρώνεται. Μιλάμε δηλαδή για χαμένη πώληση.
Αυτά είναι μερικά από βασικά μειονεκτήματα που μπορούν να εμφανιστούν σε επιχείρηση που δεν διαθέτει Σ.Δ.Π. Ας προσπαθήσουμε να κοστολογήσουμε τα μειονεκτήματα αυτά.
Και τα 3 προαναφερθέντα μειονεκτήματα επί της ουσίας συγκλίνουν σε προβλήματα σχετικά με τις παραγγελίες πελατών. Αν υποθέσουμε ότι το πραγματικό στοκ αποκλίνει (είναι μικρότερο) κατά 10% από το μηχανογραφικά υπολογισμένο, και αν αυτό το ποσοστό αφορά κατά κύριο λόγο ταχυκίνητα προϊόντα είναι πιθανό να αντιμετωπίσουμε πρόβλημα σε αντίστοιχο ποσοστό των παραγγελιών μας. Αν όπως ειπώθηκε, έχουμε 50 παραγγελίες την ημέρα τότε 5 από αυτές μπορεί να έχουν πρόβλημα διαθεσιμότητας. Εν συνόλω 125 τον μήνα. Αν, έστω, οι μισές από αυτές ακυρωθούν, τότε μιλάμε για χαμένες πωλήσεις 62 Χ €200= €12.400 τον μήνα και 12 Χ €12.400 = €148.800 τον χρόνο.
Από το δεύτερο μειονέκτημα, και εφ’ όσον έχουμε π.χ. 5 επιστροφές τον μήνα, δηλαδή 60 επιστροφές ετήσια, σημαίνει ότι θα έχουμε ένα επιπλέον κόστος εξυπηρέτησης 60 Χ €7,5 = €450 τον χρόνο εφ’ όσον το προσωπικό της αποθήκης (ή και όποιος άλλος εμπλέκεται) θα κληθεί να εκτελέσει μια παραγγελία δύο φορές.
Έμμεση ζημία από όλα αυτά είναι η δυσφήμιση η οποία θα υπάρξει. Αν δηλαδή με τα μέχρι τώρα στοιχεία που αναφέραμε, 160 πελάτες αντιμετωπίσουν κάποιο πρόβλημα, αυτοί θα το διαδώσουν σε 1.600 οι οποίοι θα διστάσουν να γίνουν πελάτες της εν λόγω επιχείρησης. Πρακτικά αυτό σημαίνει επιπλέον χαμένες πωλήσεις. Προφανώς, δεν θέλουμε να πούμε ότι οι 1.600 αυτοί πελάτες ήθελαν να επικοινωνήσουν για να κάνουν ζητήσεις και η κακή πληροφορία τους απέτρεψε γιατί τότε με βάση τις αποδοχές που κάναμε θα είχαμε χαμένες πωλήσεις 1.600 Χ €200 = 320.000 τουλάχιστον κάτι που συνιστά όχι απλώς ένα ποσοστό χαμένων πωλήσεων αλλά μία- κυριολεκτικά- καταστροφή! Αλλά έστω να υπάρχουν 10 πελάτες που η δυσφήμιση τους αποτρέπει από το να παραγγείλουν από την επιχείρηση, αυτό σημαίνει 10 Χ €200 = €2.000.
Συνολικά λοιπόν οι χαμένες, βασικά, πωλήσεις της επιχείρησης που περιγράφουμε είναι €148.800 + €2.000 + €450 = €151.250.
Πως θα τα αποφύγουμε όλα αυτά με το Σ.Δ.Π.; αυτό θα γίνει διότι το Σ.Δ.Π. θα επιβάλλει διαδικασίες συγκεκριμένες και ξεκάθαρες σε ότι αφορά:
- Την παραλαβή εμπορευμάτων. Η παραλαβή θα πρέπει να είναι και ποιοτική με αποτέλεσμα τα προβληματικά είδη να μην καταλήγουν στα ράφια της αποθήκης. Τα προβληματικά είδη μπορούν να σταλούν στον προμηθευτή και να αντικατασταθούν εγκαίρως από σωστά. Έτσι δεν θα υπάρχει ο κίνδυνος να πουλήσουμε προβληματικά είδη και να δυσφημιστούμε στο πελατολόγιο.
- Την διαχείριση της αποθήκης. Η αποθήκη όντας η καρδία της επιχείρησης πρέπει να είναι όσο το δυνατόν σωστή. Το Σ.Δ.Π. όταν διαπιστώσει τα προβλήματα της αποθήκης θα απαιτήσει επίλυσή τους, για παράδειγμα την εφαρμογή ενός WMS συστήματος. Με το WMS έχουμε ανά πάσα στιγμή το πραγματικό στοκ των προϊόντων μας και άρα ελαχιστοποιούμε τις πιθανότητες να δεχτούμε μια παραγγελία που δεν μπορούμε να εκτελέσουμε.
Βλέπουμε λοιπόν πως με απλή εφαρμογή του Σ.Δ.Π. μπορούμε να έχουμε ένα όφελος €151.250 ετησίως σε ένα υποτιθέμενο τζίρο 50 Χ €200 Χ 240 = €2.400.000 ή 6,3%+.
Το όφελος όμως πολλαπλασιάζεται αν λάβουμε υπ’ όψη μας ότι το Σ.Δ.Π. ζητάει την εκπαίδευση των απασχολούμενων ώστε να γίνουν αυτοί πιο αποδοτικοί. Επίσης ένα άλλο μεγάλο όφελος έρχεται από την βελτίωση των σχέσεων με τους πελάτες με την διαχείριση των παραπόνων τους. Αν υποθέσουμε ότι όλες οι επιστροφές και όλες οι ελλιπείς ή ακυρωμένες παραγγελίες είναι εν δυνάμει παράπονα πελατών και αν τις αντιμετωπίσουμε σαν τέτοιες θα έχουμε έγκαιρο εντοπισμό προβλημάτων στην αποθήκη ή στον τρόπο αντιμετώπισης πελατών (όπως μεταξύ των άλλων και παράπονα για ακριβές τιμές) που θα μας βοηθήσουν να γλυτώσουμε έγκαιρα από περαιτέρω προβλήματα και δυσφήμιση. Τέλος η διαχείριση των κινδύνων, που είναι ένα πολύ μεγάλο κεφάλαιο του Σ.Δ.Π. θα προστατεύσει, τόσο άμεσα, όσο και μακροπρόθεσμα, την επιχείρηση από παγίδες κάθε είδους: σχετικά με ασφάλεια προσωπικού, με ανταγωνισμό, με περιβάλλον γενικότερα, με βελτίωση δεξιοτήτων προσωπικού κλπ Παράλληλα όμως επειδή (όπως έχει ήδη αναφερθεί και σε άλλο άρθρο σχετικά με την διαχείριση των κινδύνων), και με βάση την λογική του Σ.Δ.Π., το όριο μεταξύ των κινδύνων και των ευκαιριών είναι λεπτό και δυσδιάκριτο αφού ένας κίνδυνος που αποφεύγεται μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία για την επιχείρηση, αντιλαμβανόμαστε το όφελος από την σωστή διαχείριση των κινδύνων.
Το παρόν άρθρο μπορεί πολύ εύκολα να δεχτεί αντίλογο ως φανταστικό και κατευθυνόμενο ή ότι διακρίνεται από προκατάληψη υπέρ του Σ.Π. Πραγματικά, οι αριθμοί είναι εύπλαστοι και εύκολα χειραγωγήσιμοι. Όμως, σαν καταστάλαγμα ας κρατήσουμε την ιδέα του οφέλους που μπορεί να έχει μια επιχείρηση από μια ήπια και απλή εφαρμογή του. Μπορεί το όφελος να είναι 4% ή και 2% και όχι 6% όπως της υποθετικής επιχείρησης που περιγράψαμε. Αλλά όποιο και αν είναι το ποσοστό ας έχουμε στο μυαλό μας ότι το αποκτάμε χωρίς να αλλάζουμε σημαντικά την λειτουργία μας και, κυρίως, χωρίς να επιβαρύνουμε ιδιαίτερα τον χρόνο μας. Θα μπορούσαμε να επιχειρήσουμε μια προσέγγιση αξιολόγησης όλων διαδικασιών που εντάσσονται σε ένα Σ.Δ.Π., όπως κάναμε για τις βασικές διαδικασίες της επιχείρησης παραπάνω αλλά το παρόν άρθρο θα μεγάλωνε πολύ. Θα το κάνουμε όταν η διοίκηση της επιχείρησης στην οποία αναφερθήκαμε δεν πειστεί από τα πρώτα επιχειρήματα και επιμένει πως το Σ.Δ.Π. όχι απλώς δεν ωφελεί αλλά επιβαρύνει την λειτουργία και το κόστος.
